스몰브랜더가 강연에서 자주 받는 질문이 하나 있습니다. 바로 “작은 시장에서 시작하는 게 좋을까요, 아니면 처음부터 큰 시장을 공략해야 할까요?”라는 질문인데요. 지난 4월, 《작은 브랜드의 밤》 행사에서 저당 식품 브랜드 ‘마이노멀’의 이형진 대표도 같은 질문을 받았습니다. 이형진 대표는 작은 브랜드 관계자 분들께 “가장 작은 시장(예: 키토 식품)부터 공략해 코어 팬층을 확보하라”고 조언했죠.

사용자 입장에서 작은 브랜드를 경험해보면, 이형진 대표의 조언이 더욱 강하게 와닿을거예요. 내가 필요하고 원했던 뾰족한 서비스가 탄생한다면, 그 브랜드에 대한 애착이 빠르게 깊어질 수 밖에 없기 때문입니다. 필진 '용경'도 동료들과 지난 3월 비슷한 경험을 했습니다. 런던에서 인디 공연 티켓을 판매하는 플랫폼 ‘다이스(DICE)’를 이용해 단돈 5,000원에 인생 최고의 훌륭한 공연을 관람한 것입니다.

앱이 인상 깊어서 자세히 살펴보니, 다이스는 무려 연매출 1,000억 원에 가까운 글로벌 서비스로 성장해 있었습니다. 전 세계 아티스트 중 95% 이상이 기획사 없이 활동하는 인디 가수라는 사실을 생각하면, 이 숫자가 더 실감나죠. 

오늘 《Elsewhere Notes: 낯선 브랜드 이야기》에서는 니치 시장 속 페인포인트를 정확히 공략해 팬 기반 플랫폼으로 성장한, 공연 티켓 서비스 ‘다이스(DICE)’를 소개합니다.

▪️ 다이스  |  DICE

▪️이런 점이 눈에 들어왔어요!

1. 웹사이트도 없이, 빠르게 시장 테스트를 진행했어요. 

‘다이스(DICE)’의 창업자 필 허천(Phil Hutcheon)은 과거 공연 기획 에이전시를 운영했던 이력이 있습니다. 이 경험 덕분에 그는 업계 내 인맥을 탄탄하게 다질 수 있었고, 팬들이 겪는 고충을 누구보다 현실감 있게 파악할 수 있었죠. 처음부터 큰 성공을 해야 한다는 압박을 갖고 있는 예비 창업가분들께, 필 허천 대표의 이야기로 기존 창업 경험이 어떻게 다음 사업의 자산이 될 수 있는지 전하고 싶었어요.

2. 소량의 샘플부터 온라인 테이스팅 수업까지, 한 잔의 취향을 만드는 고객 경험을 설계했어요.

누구나 AI로 앱을 만들 수 있다는 요즘, 작은 브랜드 창업가에게도 앱은 더 이상 먼나라의 얘기가 아닙니다. 사용자의 불편을 빠르게 해소할 수 있는 최선의 도구가 앱이라면 반드시 고려해봐야할텐데요. IT 전공자도 아니고, 테크 기반 창업자도 아니었던 팀 허천은 오직 고객의 실질적인 불편을 해결하기 위해 초기부터 앱을 기반으로 서비스를 운영했어요. 다이스가 어떤 방식으로 사용자의 고충을 해결했는지 낱낱히 살펴봤어요.

3. 몇 년 전부터 가격 인상을 준비해 왔습니다.

K-콘텐츠 시장이 성장하면서, 팬덤 경제 시장의 규모도 무척 크게 성장하고 있습니다. 국내 최대 팬덤 플랫폼인 '위버스'의 경우, 2023년 무려 3,379억 원의 매출을 달성했다고 하는데요. 다이스는 2014년 인디 가수의 공연 시장에서 ‘슈퍼파워'를 발휘하며 차별화했습니다. 큰 공연장과 계약을 맺고 티켓을 최대한 많이 판매하는 티켓마스터와는 전혀 다른 길을 걸은 것이죠. 대중적인 콘텐츠의 팬들이 아닌, 인디 가수의 팬들을 위한 공연 플랫폼으로 1,000억 원 가까운 매출을 달성한 다이스의 성장 이야기가 궁금했어요.

첫 창업으로 큰 성공을 거두는 창업가는 얼마나 될까요? 성공한 브랜드들의 사례를 살펴보면, 의외로 많은 곳이 ‘재창업’을 통해 탄생했습니다. 영화 <폭락> 속 “사람들은 성공한 회사만 기억한다”는 대사가 유효한 이유죠. 연 매출 1,000억 원, 전 세계 600만 명의 사용자를 가진 공연 플랫폼 ‘다이스(DICE)’의 창업자 필 허천(Phil Hutcheon) 역시, 사실 이 회사가 두 번째 창업이었습니다. 이전에는 공연을 기획하고 아티스트 매니지먼트를 담당하는 에이전시를 창업해 운영했는데요. 같은 업계에서 창업했던 경험을 바탕으로 업계의 구조와 팬들의 고충을 깊이 이해할 수 있었고, 그 인사이트가 다이스라는 새로운 플랫폼을 만드는 데 결정적인 밑거름이 되었습니다.

같은 업계에서 재창업해서 성공한 스토리는 이너뷰티 브랜드 ‘오니스트’의 사례와도 닮아 있습니다. 맞춤형 영양제 큐레이션 플랫폼을 운영하던 김재현 대표는 고객의 니즈를 더욱 정교하게 파악한 끝에, 직접 제품을 개발해 오니스트를 창업했거든요. 결국, 우리가 매일 쌓는 경험들은 당장 결과로 이어지지 않더라도 다음 도약의 방향성과 깊이를 결정짓는 중요한 자산이 될 수 있습니다.

시장의 구조적 문제를 가장 뼈저리게 느끼는 사람은, 그 업계에서 오랜 시간 일해본 사람입니다. 다이스(DICE)의 창업자 필 허천(Phil Hutcheon)도 마찬가지였습니다.

그는 10년 넘게 음악 업계에 몸담으며 공연 기획과 아티스트 에이전시를 직접 창업해 운영했고, 그 과정에서 기존 티켓 플랫폼의 높은 수수료가 티켓 가격을 지나치게 끌어올리는 문제를 반복적으로 목격했죠. 다이스는 이렇게 현장에서 체감한 실질적이고 생생한 페인포인트를 출발점 삼아 탄생했습니다. 창업자의 막연한 추측으로 만든 니즈가 아닌, 실존하는 구조적 문제를 해결하고자 했던 것이죠.  



다이스가 첫 번째로 해결한 과제는 암표 거래와 티켓 사재기였습니다. 공연 1시간 전 앱을 통해 QR 코드로 티켓을 발급하는 방식을 도입해 제3자에게 티켓을 넘기는 것을 사실상 불가능하게 만들었고, 동시에 사용자가 앱 하나로 결제부터 티켓 수령, 입장 확인까지 간편하게 처리할 수 있도록 설계했습니다.

또한, 기존 티켓팅 플랫폼의 복잡하고 느린 사용자 경험도 해소했습니다. 티켓마스터나 스텁허브 같은 기존 서비스는 웹 기반의 무겁고 복잡한 인터페이스를 제공했는데요. 다이스는 가볍고 직관적인 모바일 앱 중심의 UI를 구축했습니다.

이는 특히 좌석 지정이 필요 없는 자유석(General Admission) 공연이 주를 이루는 인디 공연 시장에 최적화된 선택이었습니다. 덕분에 사용자들은 더 빠르고 단순한 예매 경험을 누릴 수 있었고, 다이스는 단순히 '예쁜 앱'을 넘어 공연 현장의 불편을 실질적으로 해결하는 플랫폼으로 자리 잡게 되었죠.





필 허천 대표가 창업 경험으로 쌓아온 아티스트 인맥은 다이스 초기에 강력한 자산으로 작용했습니다. 필 허천은 음반업계에서 통용되는 업무 방식, 관행, 직업윤리를 꿰고 있었던 터라, 지인들은 그를 믿고 아무 것도 없는 다이스 플랫폼에 공연을 올려서 티켓을 팔아주었습니다. 이렇게 대표의 네트워크와 신망을 기반으로 다이스는 초기 고객들을 확보했고 점차 성장하기 시작했어요.

다이스는 ‘광고’보다 ‘팬 경험’에 집중하는 마케팅 전략을 택했고, 런던의 힙스터 음악 씬을 영리하게 공략하며 초기 팬층을 확보해나갔습니다. 특히, 런던 동부에서 활동하는 인디 밴드와 DJ 등 대중적 인지도는 낮지만 진성 팬을 보유한 아티스트들을 큐레이션해 앱에 소개하면서, 팬들 사이에서는 “다이스 앱만 열면 내 취향을 저격당한다”는 인식이 자연스럽게 자리잡았습니다. 기획사와 공연장, 클럽들과 독점 제휴를 맺어, 다이스를 통해서만 예매할 수 있는 공연들도 다수 확보했죠. 이렇게 고품질의 공연이 점차 늘어나면서, 다이스를 통해 팬이 늘어나 영국을 대표하는 힙합 아티스트 중 한 명이 된 리틀 심즈(Little Simz)같은 아티스트의 사례가 하나둘 등장하기 시작했습니다.

다이스는 아티스트의 SNS 프로필에 다이스 티켓 링크를 연결하게 하는 방식의 협업 마케팅도 전개했습니다. 팬 입장에선 ‘아티스트가 직접 추천한 공연’이라는 인식이 더해져, 다이스에 대한 신뢰도가 한층 높아졌습니다. 이처럼, 초기 베타 단계부터 로컬 음악 팬 커뮤니티를 상대로 앱 테스트를 진행하며 탄탄한 팬 기반을 쌓아온 다이스는 창업 초기부터 노션 캐피탈(Notation Capital) 등에게 약 200만 달러(약 27억 원)의 시드 투자를 유치할 수 있었습니다. 초기 자본이 필수인 플랫폼 비즈니스에서 “이 사람은 음악 씬에서 영향력 있다”는 평판을 가진 필 허천의 인맥과 신뢰는, 투자자 설득에도 결정적 역할을 했죠.

한 가지 분야에서 탁월한 실력을 인정받는 전문가와 달리, 창업은 말 그대로 ‘종합 예술’에 가깝습니다. 아이를 키울 때 기저귀 갈기, 우유 먹이기, 재우기처럼 사소해 보이는 일들조차 하나하나 알아야 하듯, 창업가도 작고 다양한 실무를 두루 이해하고 실행해야 하죠. 그래서 창업가는 항상 배워야 할 것이 많은 존재일 수밖에 없습니다.

익숙하지 않은 형태의 창업을 했다면 어떨까요? 당연히 훨씬 더 큰 도전이 됩니다. 필 허천은 사용자 불편을 해결할 가장 효과적인 방법이 ‘앱 서비스’라고 판단했지만, IT 분야에서의 경험은 전혀 없던 음악 업계 종사자였습니다. 아티스트 매니지먼트 회사를 운영하던 그에게 ‘앱 서비스’는 음악이라는 공통된 영역을 다루고 있음에도 완전히 다른 비즈니스 모델이었죠. 그렇다면 그는 어떻게 초기 팀을 구성했고, 기술에 대한 이해 없이도 지금까지 제품 개발팀과의 협업을 성공적으로 이어올 수 있었을까요? 바로 여기서 ‘비전 있는 창업자’의 진가가 드러납니다.

드리프트어웨이 커피의 구독 방식은 매우 직관적입니다. 간단한 취향 테스트를 통해 자신에게 맞는 커피 스타일을 선택하고, 커피를 마시는 인원과 소비량을 입력하면 구독이 시작됩니다. 가격은 약 15달러(2만 원)부터 60달러(8만 5천 원) 사이로, 취향과 라이프스타일에 맞춰 유연하게 선택할 수 있죠. 정기 구독 커피는 매주 수요일에 일괄 출고되며, 개별 구매도 가능합니다. 하지만, 수많은 뉴요커들의 아침을 책임지고 있는 드리프트어웨이 커피가 사랑받는 이유는 따로 있습니다. 바로, 고객이 직접 자신의 커피 취향을 발견할 수 있도록 설계된 섬세한 경험에 있죠.

드리프트어웨이를 처음 만나는 고객이라면 누구나 ‘익스플로러 박스(Explorer Box)’라는 시음 키트를 먼저 받게 됩니다. 이 키트에는 갈지 않은 단일 원산지 원두 5종과 분쇄 샘플, 각 커피에 대한 향미 정보가 담긴 카드가 함께 구성되어 있어요. 고객은 이 커피들을 직접 마셔보며 자신의 입맛을 확인하고, 이후 구독 과정에 그 취향을 반영할 수 있습니다. 단순한 ‘테스트’가 아닌, 브랜드와 고객 사이의 관계를 맺는 시작이 되는 순간입니다.  

그렇다면, IT 경력이 전무했던 필 허천은 어떻게 이들을 설득할 수 있었을까요? 사실 많은 개발자들은 실제 문제를 해결하고 싶어하는 큰 욕구를 가지고 있습니다. 필 허천이 느낀 공연 티켓 유통 시스템의 구조적인 문제와 팬들에게 뒤처진 사용자 경험을 강요하는 업계 현실은 개발자들에게도 구체적이고 공감 가는 도전 과제였던 것이죠. 이처럼 명확하고 현실적인 문제의식은 자연스럽게 팀 전체의 미션으로 이어졌습니다. "사람들이 공연장에서의 즐거운 순간을 떠올릴 때, 티켓팅 경험까지 함께 아름답게 기억할 수 있도록 만들자"는 비전은 다이스의 초창기 팀을 하나로 묶는 원동력이 되었습니다.



필 허천의 진짜 경쟁력은 ‘개발 능력’이 아니라, 문제를 정확히 정의하고 번역하는 능력이었습니다. 그는 공연을 단순한 ‘상품’이 아니라, 팬이 경험하는 ‘하나의 여정’으로 보았습니다. 티켓을 보고, 예매하고, 대기하다가 입장하고, 후기를 남긴 뒤 다음 공연을 추천받는 일련의 흐름 속 겪을 수 밖에 없는 감정을 사용자 경험으로 구현한 것이죠. 예를 들어, 어떤 타이밍에 푸시 알림을 보내야 팬의 설렘을 건드릴 수 있을지와 같은 감성의 결을 제품 설계에 그대로 녹인 것입니다.

또한, 필 허천은 개발 언어나 DB 구조를 직접 다룰 줄은 몰랐지만, 필은 전환률, 이탈률, 대기열 UX 같은 지표를 ‘감정의 언어’로 읽어내는 감각이 있었습니다. 예를 들어, “공연 소식을 들은 팬은 얼마나 설렜을까?”라는 질문을 던지고, 그에 대한 힌트를 알림 반응률 같은 데이터에서 찾아냈습니다. 이처럼 수치 속에 담긴 팬의 마음을 해석해 개발팀과 소통했기 때문에, 기술팀은 그를 “함께 일하고 싶은 비전가”로 받아들일 수밖에 없었죠.

필 허천은 기술팀과의 역할 분담도 분명히 했습니다. “티켓 예매가 너무 복잡하다”, “수수료가 왜 이렇게 숨겨져 있지?” 같은 핵심 문제의 정의, 그리고 “이 기능은 꼭 필요해”, “이건 지금은 넣지 말자” 같은 우선순위 판단은 필이 직접 했고요. 백엔드 구조나 프레임워크처럼 순수 기술적 결정은 전적으로 개발팀에 위임했죠.  또한, IT 전문용어에 겁먹지 않고, 전환 최적화, A/B 테스트 같은 개념을 팬 경험에 대입하며 빠르게 흡수했습니다. 기술을 몰라도, 그는 ‘무엇을 만들 것인가’에 대한 명료한 방향성과 감각으로 팀 전체를 이끌 수 있었던 것입니다.

왜 다이스는 테일러 스위프트보다 동네 밴드를 택했을까?

"티켓 수수료만으론 부족해" 다이스의 다양한 수익 구조

J커브 성장 대신 느리지만 탄탄한 곡선을 택한 결과

1년에 100번 예매? ‘찐팬’을 움직인 다이스의 비밀

"그냥 파는 게 아니다" 팬과 아티스트를 연결한 콘텐츠 전략